بقلم :خليفة مزضوضي مدير أكاديمية الأنطاكي الدولية الخاصة للتدريب والبحث والتنمية وتنمية القدرات باحث في علم الإجتماع والنفس والإصلاح السلوكي المنسق العام للمرصد الدولي للإعلام والدبلوماسية الموازية رئيس مكتب الرابطة المحمدية للطرق الصوفيه بالمملكة المغربية لجهة مراكش آسفي...!!!
ليست كل مظاهر الفساد الإداري مرتبطة بالاختلاس أو الرشوة أو تبديد المال العام؛ فهناك أشكال أكثر خفاءً وأشد تأثيرًا، تتسلل إلى المؤسسات من خلال السلوك اليومي، وطريقة التعامل مع الموظفين، ومعايير التقييم والترقية، وأساليب صناعة القرار. وقد تكون الإدارة فاسدة في مناخها الداخلي حتى وإن بدت أوراقها قانونية، واجتماعاتها منتظمة، وتقاريرها مكتملة.
إن أخطر ما يمكن أن يصيب أي مؤسسة ليس نقص الموارد، وإنما اختلال منظومة القيم المهنية؛ عندما يصبح المجتهد مصدر إزعاج، والمنافق مصدر ثقة، والفاشل صاحب نفوذ، ويتحول العمل الحقيقي إلى مجرد تقارير واجتماعات ومحاضر ولجان.
أولًا: شيطان محاربة الكفاءة
أول أنماط الإدارة الفاسدة هو ذلك المسؤول الذي يشعر بالتهديد أمام الموظف المجتهد.
فالموظف الذي يأتي إلى عمله في الوقت المحدد، وينجز مهامه بإتقان، ويقترح حلولًا جديدة، ويحاول تطوير المؤسسة، قد يتحول في نظر المدير غير الواثق من نفسه إلى منافس يجب تطويقه بدل أن يكون رصيدًا ينبغي الاستثمار فيه.
وهنا تبدأ عملية البحث عن الأخطاء.
لا يُنظر إلى الموظف من خلال مجموع إنجازاته، وإنما من خلال هفوة صغيرة يمكن تضخيمها وتحويلها إلى ملف إداري. وقد يصبح الالتزام نفسه موضع شبهة، والمبادرة تدخلًا، وطرح الأسئلة إزعاجًا، والاستقلالية تمردًا.
والنتيجة أن الموظف المجتهد يتعلم مع مرور الوقت درسًا خطيرًا: لا تكن أفضل من اللازم حتى لا تتحول كفاءتك إلى تهمة.
وهذا من أخطر مظاهر الفساد الإداري؛ لأن المؤسسة لا تخسر موظفًا واحدًا فقط، بل تبعث رسالة إلى جميع العاملين مفادها أن الاجتهاد لا يحمي صاحبه، وأن الصمت أكثر أمانًا من المبادرة.
ثانيًا: بيروقراطية الورق
هناك نوع آخر من الإدارة لا يعيش إلا على الأوراق.
اجتماعات متواصلة، ولجان لا تنتهي، ومحاضر وتقارير ومراسلات ومذكرات، حتى يبدو أحيانًا أن المؤسسة تعمل من أجل إنتاج الوثائق بدل إنتاج النتائج.
ليس المقصود أن التقارير والاجتماعات غير مهمة؛ فهي أدوات ضرورية للتنظيم والتقييم والمراقبة. لكن المشكلة تبدأ عندما تصبح الوسيلة غاية، وعندما يقاس نجاح الإدارة بعدد الاجتماعات والتقارير بدلًا من قياسه بما تحقق على أرض الواقع.
قد نجد مؤسسة لديها مئات الصفحات من التقارير، لكنها عاجزة عن حل مشكلة بسيطة.
وقد نجد لجنة اجتمعت مرات عديدة لدراسة موضوع كان يحتاج إلى قرار واضح خلال يوم واحد.
وهنا تتحول البيروقراطية من وسيلة لتنظيم العمل إلى آلية لتأجيل المسؤولية.
إن الإدارة الناجحة لا تسأل فقط: كم تقريرًا أنجزنا؟ وكم اجتماعًا عقدنا؟ بل تسأل: ماذا تغير بعد كل ذلك؟ وما المشكلة التي تم حلها؟ وما القيمة التي أضيفت إلى المؤسسة والمواطن؟
ثالثًا: صناعة الفاشل وتهميش المجتهد
أما أخطر الأنماط، فهو ذلك الذي لا يكتفي بمحاربة الكفاءة، وإنما يعيد تشكيل المؤسسة وفق معايير معكوسة.
في هذه البيئة قد يتحول الفاشل إلى "خبير"، ليس بسبب معرفته، وإنما بسبب قربه من دوائر القرار.
وقد يتحول المنافق إلى "قدوة"، لأنه يجيد قول ما يريد المسؤول سماعه.
وقد يصبح الموظف الصامت والمجتهد أقل حظًا من شخص يجيد العلاقات الشخصية ويعرف كيف يمدح المسؤول في الوقت المناسب.
وهنا يحدث انقلاب خطير في سلم القيم:
الكفاءة تفقد قيمتها، والولاء الشخصي يصبح أهم من الإنجاز، والمجاملة تحل محل التقييم الموضوعي.
وعندما تستمر هذه الوضعية، تبدأ المؤسسة في إنتاج الأشخاص الذين يشبهونها؛ فيتراجع أصحاب الكفاءة، ويتقدم أصحاب النفوذ، ويصبح الصعود الوظيفي مرتبطًا بمهارات غير مهنية بدلًا من الخبرة والاستحقاق.
رابعًا: عندما يخاف الموظف من النجاح
من أخطر مؤشرات المرض الإداري أن يصبح الموظف خائفًا من إظهار قدراته.
ففي الإدارة السليمة، عندما ينجح الموظف، يشعر المسؤول بالفخر؛ لأن نجاح الموظف جزء من نجاح المؤسسة.
أما في الإدارة المريضة، فقد يُنظر إلى نجاح الموظف باعتباره تهديدًا لمكانة المسؤول.
وهنا تظهر ظاهرة خطيرة يمكن تسميتها "عقوبة الكفاءة".
الموظف الذي ينجز أكثر يُعطى أحيانًا مهامًا إضافية دون تقدير.
والموظف الذي يقترح حلولًا قد يُتهم بتجاوز اختصاصه.
والذي ينتقد خللًا بطريقة مهنية قد يُصنف على أنه "صعب المراس".
وبمرور الوقت، يتعلم الموظفون أن أفضل استراتيجية للبقاء ليست التفوق، وإنما تجنب لفت الانتباه.
خامسًا: النفاق الإداري وصناعة الولاءات
النفاق داخل المؤسسات لا يظهر دائمًا بصورة مباشرة، فقد يأخذ شكل المديح المبالغ فيه، أو إخفاء الأخطاء، أو الدفاع عن المسؤول مهما كان موقفه، أو نقل الكلام بين الموظفين، أو صناعة التحالفات الشخصية.
وهكذا تتحول المؤسسة من فضاء للعمل الجماعي إلى شبكة من الولاءات.
ويصبح السؤال الضمني:
"مع من أنت؟"
بدل:
"ماذا أنجزت؟"
وهنا تفقد الإدارة حيادها، لأن القرارات لم تعد مبنية على الأداء والكفاءة، وإنما على القرب والولاء والعلاقات.
والأخطر من ذلك أن المسؤول قد يصبح محاطًا بمجموعة من الأشخاص الذين لا يخبرونه بالحقيقة، بل يخبرونه بما يحب أن يسمعه.
وهذا النوع من البيئة خطير على المسؤول نفسه؛ لأن الإنسان الذي لا يسمع إلا المديح يفقد القدرة على رؤية أخطائه.
سادسًا: أخطر ما يفعله الفساد الإداري هو قتل المبادرة
يمكن للمؤسسة أن تعوض نقص المعدات، وأن تشتري التكنولوجيا، وأن تستقطب الخبراء، وأن تعيد هيكلة الأقسام.
لكن من الصعب جدًا إعادة بناء روح المبادرة بعد أن يتم قتلها.
عندما يحاول الموظف تحسين طريقة العمل ثم يُواجه بالتجاهل، فإنه في المرة الثانية سيتردد.
وعندما يقدم اقتراحًا ويتم السخرية منه، فإنه في المرة الثالثة سيصمت.
وعندما يرى أن شخصًا أقل كفاءة منه يحصل على الامتيازات لأنه أكثر قربًا من المسؤول، فإنه سيتساءل: لماذا أتعب نفسي؟
وهكذا يتحول الموظف من إنسان مبادر إلى موظف يؤدي الحد الأدنى من المطلوب.
وهذه هي اللحظة التي يبدأ فيها الانهيار الحقيقي للمؤسسة.
سابعًا: الإدارة التي تخاف من النقد لا تتطور
النقد المهني ليس عدوًا للإدارة، بل هو أحد شروط تطورها.
المشكلة تبدأ عندما يخلط المسؤول بين نقد القرار ونقد شخصه.
فالمسؤول القوي لا يحتاج إلى موظفين يصفقون له، بل يحتاج إلى أشخاص يستطيعون أن يقولوا له: "هذا القرار قد يكون خاطئًا".
أما الإدارة التي تعاقب كل من يعترض، فإنها تبني حول نفسها جدارًا من الصمت.
وخلف هذا الجدار تتراكم الأخطاء.
وعندما تظهر النتائج السلبية، تبدأ عملية البحث عن كبش فداء، بدل البحث عن الأسباب الحقيقية.
ثامنًا: اللافتات الجميلة لا تصنع إدارة ناجحة
قد نجد في بعض المؤسسات شعارات كبيرة من قبيل:
"الكفاءة أولًا"
"الموظف هو أساس النجاح"
"الجودة هدفنا"
"الشفافية والنزاهة أساس العمل"
لكن قيمة هذه الشعارات لا تقاس بما هو مكتوب على الجدران، وإنما بما يحدث في المكاتب.
فإذا كانت الكفاءة مهمشة، فلا قيمة لشعار الكفاءة.
وإذا كان الموظف النزيه مهمشًا، فلا معنى للحديث عن النزاهة.
وإذا كانت الترقيات لا تعتمد على الاستحقاق، فلا معنى للحديث عن تكافؤ الفرص.
الإدارة الحقيقية هي التي تجسد القيم في القرارات، لا التي تكتبها على اللافتات.
تاسعًا: آثار الإدارة الفاسدة على المجتمع
لا تتوقف آثار الفساد الإداري عند حدود المؤسسة.
فالمؤسسة العمومية أو الخاصة جزء من المجتمع، وكل خلل داخلها ينعكس على جودة الخدمات والإنتاج وثقة المواطنين.
فعندما تتراجع الكفاءة، تتراجع جودة الخدمة.
وعندما ينتشر الخوف، تختفي المبادرة.
وعندما تسود المحسوبية، يشعر المواطن بعدم العدالة.
وعندما يصبح الوصول إلى الحقوق مرتبطًا بالعلاقات، تتآكل الثقة في المؤسسات.
ولهذا فإن محاربة الفساد الإداري ليست قضية داخلية تخص الموظفين والمديرين فقط، بل هي قضية تنموية ومجتمعية وأخلاقية.
عاشرًا: كيف يمكن بناء إدارة صحية؟
الإصلاح لا يبدأ دائمًا بتغيير الأشخاص، بل يبدأ بتغيير قواعد اللعبة.
ومن أهم شروط الإدارة السليمة:
اعتماد معايير واضحة وموضوعية لتقييم الموظفين.
ربط الترقيات والامتيازات بالأداء والاستحقاق.
حماية الموظف الذي يقدم رأيًا مهنيًا أو يكشف خللًا بطريقة مسؤولة.
تقليص الاجتماعات غير الضرورية وتحويل التركيز من الإجراءات إلى النتائج.
محاربة المحسوبية والولاءات الشخصية.
فتح المجال أمام الكفاءات الشابة وأصحاب المبادرات.
اعتماد آليات حقيقية لتقييم المسؤولين أنفسهم.
ربط المسؤولية بالمحاسبة.
نشر ثقافة الاعتراف بالخطأ بدل ثقافة إخفائه.
جعل المواطن أو المستفيد هو أحد أهم مؤشرات نجاح المؤسسة.
و في الختام : حين يصبح الصمت مهارة مهنية
إن أخطر إدارة فاسدة ليست تلك التي ترتكب خطأً واضحًا يمكن اكتشافه، وإنما تلك التي تجعل الخطأ يبدو طبيعيًا، وتجعل الكفاءة تبدو مشكلة، وتجعل النفاق يبدو حكمة، وتجعل الصمت يبدو احترافًا.
فإذا دخلت مؤسسة فوجدت الموظف المجتهد خائفًا، والمنافق مطمئنًا، والفاشل متقدمًا، والورق أكثر أهمية من النتائج، والنقد أخطر من الخطأ، فاعلم أن المشكلة لم تعد في موظف أو مدير واحد؛ وإنما أصبحت في الثقافة الإدارية نفسها.
إن الإدارة الناجحة لا تحتاج إلى شياطين يحرسون أبوابها، بل تحتاج إلى مسؤولين يثقون بالكفاءة، وموظفين يشعرون بالأمان، وقواعد عادلة، ومحاسبة نزيهة، وقيادة تعرف أن نجاح المرؤوس لا ينتقص من قيمة الرئيس.
وفي النهاية، فإن أعظم معيار لنجاح أي إدارة ليس عدد الملفات التي أغلقتها، ولا عدد الاجتماعات التي عقدتها، ولا عدد التقارير التي كتبتها، وإنما السؤال البسيط:
هل أصبحت المؤسسة بعد سنوات أفضل مما كانت عليه؟
فإذا كانت الإجابة نعم، فهناك إدارة تعمل.
أما إذا كانت الإجابة لا فالمؤسسة تزداد أوراقًا وتزداد خوفًا وتزداد نفاقًا بينما تتراجع النتائج، فالمشكلة ليست في الموظفين وحدهم...
بل في منظومة إدارية تحتاج إلى إصلاح جذري.
